Despre satisfacția profesională- o scurtă analiză critică

Despre satisfacția profesională- o scurtă analiză critică

Conceptul de satisfacție profesională este cel mai studiat subiect în cercetările comportamentului organizațional (Spector, 1997). Pornind de la premisa conform căreia angajații care sunt mulțumiți de munca lor vor fi mai productivi sau mai eficienți, intervențiile care urmăresc creșterea performanței în organizații măsoară și își propun să optimizeze satisfacția angajaților.
Totuși, cât de justificată este această practică? Merită într-adevăr să investim resurse în creșterea satisfacției, un concept cel puțin în aparență volatil?
Pentru a răspunde pertinent la întrebare, trebuie să analizăm definițiile satisfacției profesionale. În mod uzual, satisfacția e conceptualizată ca fiind o variabilă afectivă ce rezultă din evaluarea experiențelor profesionale, de obicei prin comparația între starea actuală și cea dezirată (Cranny, Smith și Stone, 1992). Mai simplu spus, e măsura în care oamenii sunt mulțumiți de munca lor (Spector, 2000). Alți autori argumentează că majoritatea conceptualizărilor iau în considerare doar dimensiunea afectivă, nu și cea cognitivă, modul în care o persoană se raportează la muncă (Brief, 1998). E important de menționat că, în timp ce definițiile se bazează pe componenta emoțională, scalele de măsurare sunt construite mai degrabă pe componenta cognitivă (Fisher, 2000). Astfel, angajații sunt rugați să evalueze cât de mulțumiți sunt de munca lor prin compararea cu un standard profesional.
Satisfacția e evaluată atât prin măsuratori globale cât și pe aspecte specifice (ex. relația cu colegii, salariul etc.). Măsuratorile globale se axează pe atitudini și emoții generale față de munca pe care o depune persoana și sunt folosite cu precădere pentru a prezice demisia sau căutarea unui alt job. Măsurătorile specifice au în vedere aspecte ale muncii și sunt utilizate în special pentru diagnoze organizaționale (Ironson, Smith, Brannick, Gibson și Paul, 1989), care pot include salariul, alte beneficii cum ar fi asigurări medicale, condițiile de muncă, perspectivele oferite de organizație sau interacțiunea cu colegii și superiorii.
Nu avem teorii pe baza cărora să alegem acele domenii importante pentru diferite scopuri de cercetare sau pentru diferite grupuri. Locke (1976) le-a clasificat în patru mari categorii: muncă, compensații, context și oameni. Totuși, domeniile investigate diferă de la scală la scală și e greu de identificat care dintre ele vor fi mai relevante pentru o anumită persoană sau organizație. Un studiu preliminar al organizației ar putea fi nu doar util, dar și necesar în acest caz.
Studiile care au evaluat satisfacția profesională arată că este în general ridicată la majoritatea pesoanelor și că cei proaspăt angajați sau cei cu vechime mai mare obțin cele mai mari rezultate. Putem infera că cei aflați la primul lor job au un anumit entuziasm de a fi angajați, independenți financiar și nu au neapărat așteptări ridicate, ceea ce contribuie la o satisfacție profesională crescută. Pe de altă parte, cei cu vechime pot avea deja un anumit statut sau o poziție care le oferă beneficii semnificative față de cei cu mai puțină vechime.
Desigur, rezultatele trebuie interpretate cu prudență atunci când luăm ca etalon studii din alte tări și culturi, fără a ne putea pronunța asupra situației din țara noastră. Ca pură speculație, aș afirma că în România satisfacția ar putea fi mai scăzută decât în țările de referință în studii (și) pentru că deciziile de carieră luate de populația activă în prezent nu au fost neapărat determinate de setul de aptitudini și interese vocaționale. Ne putem aștepta ca nivelul de trai al unei țări să aibă o anumită influență asupra modului în care oamenii iau decizii de carieră. Însă, doar pe baza celor menționate anterior, mai ales a faptului că satisfacția tinde să fie ridicată, se justifică intervenții numai în cazuri particulare, și anume:
1. La nivelul unei organizații, dacă satisfacția angajaților este moderat spre scăzută și/sau dacă există un flux mare de personal, ceea ce poate indica probleme la nivelul politicilor organizaționale;
2. La nivel individual, când un angajat are o satisfacție redusă față de muncă, consilierul va determina dacă aceasta are o cauză legată de mediul organizațional sau față de profesie. În al doilea caz, este recomandată o reorientare profesională.
În concluzie, satisfacția profesională este un concept foarte studiat în literatură, care însă poate să nu aibă un nivel suficient de scăzut pentru a justifica o intervenție remedială fără a evalua întâi cu atenție nivelul de bază și caracteristicile ce țin de organizație.

Articol scris de Larisa Calo, psiholog vocațional

1. Brief, A. P. (1998). Attitudes in and around organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
2. Brown, S. D., & Lent, R. W. (Eds.). (2004). Career development and counseling: Putting theory and research to work. John Wiley & Sons.
3. Cranny, C. J., Smith, P. C., & Stone, E. F. (Eds.). (1992). Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance. New York: Lexington Books.
4. Fisher, C. D. (2000). Mood and emotions while working: Missing pieces of job satisfaction?
Journal of Organizational Behavior, 21, 185–202.
5. Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.),
Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–1349). Chicago: Rand McNally.
6. Spector, P. E. (2000). Industrial and organizational psychology: Research and practice. New York: Wiley.